Auparavant, l’inspection des entreprises en matière de polluants était menée de manière séparée par plusieurs services. Cette situation ne facilitait pas la coordination et entraînait des visites à répétition. Depuis la création de la Direction générale de l’environnement (DGE) en 2013, l’État dispose d’une vision partagée des problématiques environnementales des entreprises, ce qui a permis de gagner en efficacité. Pour Cornelis Neet, le directeur général de l’environnement, cet exemple illustre la simplification des processus possible grâce aux directions générales.

Depuis, plusieurs autres services ont fusionné en directions générales. Les affaires vétérinaires ont, par exemple, rejoint les services agricoles au sein de la Direction générale de l’agriculture, viticulture et affaires vétérinaires (DGAV) en juillet 2018. Le service des assurances sociales et de l’hébergement entame son processus de fusion avec celui de la prévoyance et des aides sociales. Ils formeront la Direction générale de la cohésion sociale (DGCS) dès janvier 2019.

Le citoyen au centre des préoccupations

Avec plusieurs centaines de collaborateurs – 350 pour la DGE et 200 pour la DGAV – à quoi servent ces superstructures? Les programmes de législature du gouvernement vaudois contiennent tous une clause relative à la simplification de l’administration. Elle encourage les départements à unifier leurs structures et à se débarrasser des éventuels doublons.

«Les directions générales ont été renforcées dès 2011, suite à une réflexion du Conseil d’État sur le découpage de l’administration, la nature des entités et la manière d’optimiser le fonctionnement de ces dernières», précise Vincent Grandjean, chancelier de l’État. Ces entités regroupent des problématiques centrales de l’administration et permettent de mener des réflexions stratégiques, souligne Andreane Jordan Meier, secrétaire générale du Département de l’économie, de l’innovation et du sport.

Une telle organisation a également pour but d’harmoniser et de simplifier les services à la population. La DGCS a notamment été conçue dans l’optique de concentrer toutes les prestations sociales du Canton. «Demain, n’importe quelle personne devrait pouvoir se rendre dans une unité régionale capable de l’accueillir et de l’accompagner vers l’appui, la prestation ou l’organisme adéquat», explique Fabrice Ghelfi, futur directeur général. Aujourd’hui, les personnes intéressées doivent se rendre d’elles-mêmes dans les différents services concernés. Et il n’est pas toujours facile de s’y retrouver parmi les différentes structures et prestations offertes par l’État.

Un défi humain

«Lors de la création d’une direction générale, le but est d’identifier des domaines transversaux pour définir des objectifs communs», explique Cornelis Neet. La DGE a redéfini ses entités non pas en fonction des lois, comme cela se faisait auparavant, mais en fonction de thématiques. Les questions environnementales ont ainsi été regroupées autour de trois pôles: l’énergie, les polluants et les politiques environnementales liées au territoire.

Le changement est aussi humain, car une nouvelle organisation mène inévitablement à de nouvelles équipes. Sarah Lopez, anciennement secrétaire de direction auprès du Service des eaux, sols et assainissement, s’en souvient. «Nous étions, pour la plupart, inquiets. Mon ancien service était comme une famille, on était soudés et unis depuis de nombreuses années. Émotionnellement, ce n’était pas simple de se quitter». Son lieu de travail a également changé. «Plusieurs collègues et moi-même avons déménagé à Épalinges dans une des directions de la DGE. C’était comme si je recommençais un nouveau travail. J’ai dû m’adapter et modifier mes habitudes, aussi bien professionnelles que privées», confie-t-elle. Aujourd’hui secrétaire de direction dans une autre unité de la DGE, elle se dit contente de son parcours. «J’ai retrouvé cet esprit de famille que j’avais dans mon ancien service. Le directeur avec lequel je collabore étroitement a su créer des liens entre les collègues».

À la recherche de nouveaux locaux

Une fois la nouvelle structure créée et les relations entre collègues nouées se présente le problème des locaux de travail. Les entités de la DGE, par exemple, sont actuellement dispersées sur six sites différents. «On n’a pas cet effet d’émulation et d’accélération qu’on obtient quand on rassemble toutes les équipes à un même endroit», regrette Cornelis Neet. Une question qui s’impose d’autant plus que les directions générales sont des structures avec un nombre important d’employés. «Lors de l’assemblée générale annuelle de la DGE, il y a plus de 200 collaborateurs présents, mais on a toujours tendance à parler avec les personnes que l’on connaît déjà», précise Sarah Lopez.

La Maison de l’environnement qui se situera à Vennes abritera bientôt 160 collaborateurs de l’actuelle DGE et permettra un regroupement dans deux bâtiments voisins. «Elle nous aidera à tisser des liens beaucoup plus forts et à retrouver d’anciens collègues qu’on a perdus de vue», commente Sarah Lopez. C’est aussi un enjeu économique pour l’État, puisque les frais de loyer et de déplacement diminueront. La DGAV réfléchit à rassembler ses services au même endroit, tout comme la DGCS prévoit de rapatrier les entités qui ne sont pas encore présentes au Bâtiment administratif de la Pontaise.

Le processus de création d’une direction générale ne s’arrête donc pas dès la mise en place effective de celle-ci, mais continue bien au-delà. Parfois, il s’agit de revoir une partie de l’organigramme de la direction générale. D’autres fois, l’enjeu est de trouver de nouvelles méthodes de management pour ces structures imposantes. Avec, toujours, un objectif: gagner en efficacité.

Il est important de définir un objectif commun pour créer une direction générale – (alotofpeople/fotolia).

La première mesure consiste à valoriser, au moment de l'embauche, les années sans expérience professionnelle consacrées exclusivement à l'éducation des enfants. Elle s'applique tant aux hommes qu'aux femmes et peut impliquer une augmentation jusqu'à 4%.

Trois mesures autour du recrutement

Les offres d'emploi de tous les postes à plein temps doivent indiquer la possibilité de les occuper également à temps partiel, entre 80% et 100%, en laissant un libre-choix. La participation d'une femme au sein de chaque comité de recrutement des fonctions de cadres supérieurs et de direction, ainsi que des fonctions dirigeantes et exposées, devient une obligation. Enfin, la mixité des métiers est promue: les offres d'emploi encouragent les postulations des hommes et des femmes dans les métiers où ils sont largement minoritaires.

Briser le plafond de verre

Pour réduire les effets «plafond» et «paroi» de verre qui freinent les femmes dans leur parcours professionnel, les cadres seront sensibilisées et sensibilisés aux enjeux liés à l'égalité. Le Service du personnel de l'État de Vaud va intégrer cette thématique à la formation «Objectif cadres» destinée aux nouvelles et nouveaux cadres.

Afin d'améliorer leur employabilité, les collaboratrices et collaborateurs à temps partiel auront droit à trois jours de formation continue, indépendamment du taux d'occupation. Les femmes, nombreuses à temps partiel, en seront les premières bénéficiaires.

Par ailleurs, le Conseil d'État s'engage à mener un contrôle régulier de l'égalité salariale, tous les trois à cinq ans, en s'assurant que l'écart salarial résiduel se réduise réellement. Enfin, il initiera des démarches en vue d'obtenir un label d'égalité salariale.

Politique du personnel favorable à l'égalité

De manière générale, l'État favorise la conciliation entre vie privée et professionnelle. Il encourage notamment le télétravail (inscrit dans le règlement d'application de la loi sur le personnel cet été, article 118), propose du temps partiel, des aménagements d'horaires, et des places en garderie.

Depuis janvier 2017, le congé maternité débute le jour de l'accouchement et ne peut être réduit en raison d'un éventuel arrêt maladie ou accident survenu auparavant.

Enfin, le Conseil d'État a annoncé en juin 2018 une revalorisation des bas salaires de l'administration. Dès 2020, le minimum annuel garanti pour un plein temps sera de 52'000 francs, contre 46'800 actuellement. 69,7% des personnes concernées sont des femmes.

> Lire le communiqué

La présidente du Conseil d'État Nuria Gorrite et le chef du Service du personnel de l'État de Vaud, Filip Grund, ont détaillé ces mesures le 19 septembre – (J.-B. Sieber/ARC).

Viser l’agilité, c’est-à-dire développer l’autonomie de chacun et repenser l’organisation hiérarchique, ça ne se fait pas du jour au lendemain! Le Centre d’éducation permanente (CEP) propose d’y aller étape par étape. Des cours pour renforcer son écoute et sa pratique du feedback, faciliter l’intelligence collective, développer son autonomie responsable et celle de ses collègues font leur apparition dans le programme. Il est aussi possible d’apprendre à cultiver sa sérénité en pleine conscience, ou de vivre la vie d’un collègue durant une demi-journée et inversement, pour mieux comprendre l’autre et sa mission.

Tous pour un et un pour tous

Cette orientation du catalogue est le résultat de besoins du terrain, explique Nicolas Liardon, responsable des formations au CEP. Quatre services de l’État essaient actuellement de déployer cette nouvelle méthode d’organisation. Et d’autres sont intéressés. C’est aussi une tendance actuelle du secteur parapublic. Qui plus est, depuis quelques années, les reportages sur les entreprises «libérées» fleurissent à la télévision.

Quand on veut devenir «agile», il faut surtout comprendre le cœur de la mécanique. Ainsi, sur le flyer du CEP, quatre personnages travaillent ensemble et réalisent une acrobatie pour arroser une plante qu'il aurait été difficile d'atteindre. Si l’un d’eux manquait, la tâche ne pourrait se faire. L’intelligence collective, c’est précisément ça. «Tout le monde a un rôle essentiel pour arriver au résultat», souligne Nicolas Liardon. La plupart de ces nouveaux cours peuvent donc se suivre en équipe. Les descriptifs y invitent d’ailleurs.

Baliser ses bulles de formation

Outre ce focus thématique, la tendance des formations en ligne se poursuit. Pour ceux qui auraient manqué le coche, le CEP a complètement refait son site l’an dernier. Plus de 200 ressources en ligne – tutoriels, quiz, articles, exercices, bibliographies – sont accessibles où et quand on le souhaite. Cette base continue à être alimentée grâce au travail de veille de l’équipe du CEP et de ses formatrices et formateurs.

Clin d’œil rigolo, le CEP a concocté un petit signet en carton jaune, pour indiquer à ses collègues que l’on est en train de suivre une formation en ligne et que l’on ne souhaite pas être interrompu. «Les gens se forment en permanence et souvent sur leur lieu de travail, devant leur écran. Ils doivent pouvoir se réserver des bulles de temps dédiées à l’apprentissage, sans être joignables ou sans qu’on les dérange», explique le formateur. Cette «balise» et son avertissement – «je me forme!» – sont à placer sur son écran de PC, son portable, sa tablette… ou dans un livre!

La présence est d’or

Il ne faut toutefois pas croire que la formation s’oriente vers le tout numérique. Ces ressources en ligne complètent une offre stable de plus de 100 formations brèves pour lesquelles il faut bel et bien se rendre dans une salle de cours, et deux formations longues qui permettent, sur plusieurs mois, d’obtenir un certificat en management.

Les cours en ligne seront peut-être la norme demain. «Mais sortir, s’extraire de son bureau pour échanger et partager des pratiques est très important», souligne Pierre Jacot, directeur du CEP. Les formats s’adaptent un peu: certains cours sont donnés quatre fois à raison de deux heures par séance, pour pouvoir mettre en pratique dans l’intervalle et revenir avec des cas concrets. Pour que les trajets ne soient pas trop chronophages, ces formations seront dispensées dans des zones à forte densité administrative, par exemple à la Riponne.

Pour certains cours, il est demandé de visionner plusieurs brèves vidéos la semaine qui précède. Avec toujours la même idée: mettre les heures de présence au maximum à profit.

> www.cep.vd.ch

> Voir la liste des nouveaux cours

> Les balises peuvent être obtenues sur demande auprès du CEP

La petite «balise» jaune du CEP permet d'indiquer à ses collègues que l'on est en train de suivre une formation en ligne – (fa,mg,lc/bic).

Le Centre d'éducation permanente (CEP) a fait de l’agilité un point central de son plan directeur jusqu’en 2022. Que signifie l’agilité pour une organisation comme l’État?

Filip Grund: Depuis plusieurs années déjà les services de l’État font face à un contexte mouvant, parfois imprévisible, qui les a conduits à repenser leurs prestations et la manière de les délivrer. On peut citer à titre d’exemple le développement démographique et l’irruption du numérique dans notre quotidien. Les changements sociétaux qui en découlent ont une influence directe sur les attentes de la population vis-à-vis de l’administration.

Quand on parle de l'État, l’agilité signifie pouvoir s’adapter à son environnement de manière réactive en garantissant la qualité des prestations pour les Vaudoises et les Vaudois. Pour ce faire, l’État a entamé des démarches de simplifications administratives depuis plusieurs années. Sur le plan institutionnel, de nouvelles formes d’organisation du travail sont mises en place lorsque la situation le permet ou l’exige: flexibilité des horaires, annualisation du temps de travail, télétravail, «open space» sans place de travail attribuée, travail à distance depuis n’importe quel site.

Comment faire bouger les choses?

Il faut amorcer le changement progressivement à l’État, tenir compte des cultures des services et des contraintes propres aux métiers. Prendre le temps de s’interroger sur la pertinence de la démarche selon le contexte est primordial. Il ne saurait y avoir une réponse unique au déploiement de «l’agilité» au sein de l’administration cantonale.

L'accompagnement des services dans leur transformation se fait au cas par cas, au travers de solutions personnalisées.

On connaît la hiérarchisation de l’État. Comment l’État compte-t-il insuffler une culture d’entreprise plus agile ?

Il s’agit effectivement de travailler avant tout sur la culture d’entreprise. Une nouvelle formation a été mise sur pied pour les nouveaux cadres de l'État. Outre les outils de gestion quotidienne, la démarche vise à encourager les cadres à prendre du recul sur leurs pratiques. Les attentes de l'institution en termes d'ouverture et de travail en réseau sont clairement exprimées à cette occasion.

La priorité est de préparer chaque collaboratrice et collaborateur au changement, à l’importance de la collaboration, ainsi qu’à la nécessité de partager l’information et les savoir-faire. L’objectif est de renforcer, petit à petit, les contributions transversales. Nombreux sont les projets qui se prêtent à ce genre d’organisation matricielle de par les compétences pluridisciplinaires qu’ils sollicitent.

La nouvelle offre du catalogue du CEP contribue à la découverte de nouvelles pratiques managériales et permet d’expérimenter ces approches collaboratives.

Pourquoi ce focus maintenant?

L’agilité dépend aussi de la technologie. Dans son programme de législature 2017-2022, le Conseil d'État a choisi d'accompagner la transition numérique de la société. Le contexte est donc propice à ces évolutions.

L’État de Vaud est aujourd’hui capable d'offrir les outils nécessaires au développement de nouvelles formes de travail par la dématérialisation des dossiers ou le travail à distance. L'outil seul n'est rien. Le soutien des cadres et des collaboratrices et collaborateurs est indispensable pour réussir la mise en œuvre du changement au sein des équipes.

Que peut y gagner l’État?

Une capacité à s'adapter au changement, un renforcement des collaborations transversales, une meilleure cohésion au sein des équipes – en particulier les équipes matricielles ou pluridisciplinaires –, une amélioration de ces processus internes...

Les bénéfices peuvent se décliner à plusieurs niveaux. En augmentant la contribution des collaboratrices et collaborateurs dans la recherche de solutions, on renforce l'autonomie, le sens du travail et la motivation. De nouvelles approches peuvent émerger, parfois plus réalistes dans leur mise en œuvre, mais avant tout, avec une meilleure adhésion des acteurs concernés. En développant sa culture managériale vers l'ouverture et la flexibilité, l’État gagnerait aussi en attractivité en tant qu’employeur.

Filip Grund, chef du Service du personnel et président du Conseil de fondation du Centre d'éducation permanente – (J.-B. Sieber/ARC).

Depuis son arrivée à la DGEP il y a un peu plus de six mois, Lionel Eperon n’a pas chômé. L’entité s’est réorganisée le 1er septembre 2018 et un gros chantier a été ouvert pour donner aux jeunes l’envie et les moyens de se lancer dans un apprentissage.

Vous passez de la promotion économique à l’enseignement postobligatoire. La transition est surprenante.

Lionel Eperon: Pas tant que ça. La première mesure du programme de législature du Conseil d’État est de revaloriser et renforcer la formation professionnelle. Je vois un lien évident entre les entreprises formatrices qui composent le tissu économique vaudois et la formation.

Contrairement à vos prédécesseurs, vous n’êtes pas enseignant…

Je ne crois pas qu’on demande au directeur général de la DGEP d’être un «super-enseignant». Il faut laisser la pédagogie et la didactique à ceux qui ont ces compétences: je pense ici aux enseignantes et enseignants qui, au quotidien, dispensent un enseignement de qualité au sein des 24 établissements du secondaire II. Je pense que mon rôle est davantage d’être un passeur d’idées, de messages et un vecteur du changement.

Vous êtes entré en fonction le 15 février dernier. Quelles ont été vos premières démarches?

Comprendre et fédérer. N’étant pas issu du monde de la formation, quoi de mieux que d’aller se former au contact du terrain? Je suis en train de visiter les 11 gymnases et 13 écoles professionnelles du canton. Cela permet de comprendre les cultures et attentes des deux types de formation. Parallèlement, je rends visite à toutes les associations économiques qui sont partenaires de la formation duale.

Et vous disiez fédérer?

J’ai souhaité rencontrer individuellement la centaine de collaborateurs de la centrale de la DGEP. Le but était de les connaître, ainsi que leur parcours, leurs aspirations et surtout leur rôle au sein de la structure. Je me suis rendu compte que j’ai des collaborateurs de très grande valeur, qui sont des experts dans leur domaine et qui sont parfaitement complémentaires avec mon parcours. Mais j’ai aussi constaté que la DGEP avait une logique assez segmentée, les choses étaient peu transverses. Pour pouvoir être en mesure de comprendre à 360°, il faut pouvoir induire de nouvelles logiques de collaboration.

Au début de l’été, vous avez annoncé une réorganisation de la DGEP. Pourquoi?

À la demande de la cheffe de département, Cesla Amarelle, j’ai voulu rendre plus visibles les trois filières de formation: professionnelle, gymnasiale et l’école de la transition (lire encadré). Dans l’ancien organigramme, on ne les voyait pas. Ce qui relevait de la formation professionnelle était par exemple réparti entre les anciennes divisions de l’enseignement et de l’apprentissage, deux entités distinctes. Je ne comprenais pas cette séparation. Maintenant chaque établissement peut se raccrocher à une structure de la centrale de la DGEP, qui lui est d’une certaine façon dédiée.

Le but n’est pas de déshabiller Paul pour habiller Jean; on met la formation professionnelle et l’enseignement gymnasial sur un pied d’égalité, tant en termes de lisibilité que des moyens. C’est un choix stratégique et il est assumé politiquement.

Qu’est-ce qui va changer pour les collaborateurs de la DGEP?

Relativement peu de choses. Le plus grand changement, c’est le nouvel Office de la formation professionnelle et continue (OFPC). Nous devons travailler sur un objectif commun: quels sont nos principales missions et nos principaux processus? Comment peut-on mieux collaborer? On se laisse quelques mois pour faire des ajustements.

Qu’est-ce que qui va changer pour les enseignants et les établissements?

Rien pour les enseignants. On ne touche pas à leur mission de service public, assurément l’une des plus nobles d’un État démocratique. Par contre, nous ouvrons un gros chantier sur les principes de collaboration entre la centrale de la DGEP et les directions d’établissements. J’ai trop régulièrement entendu dire que la DGEP c’est Saint-Martin 24 et 26, nos bâtiments. Non, la DGEP c’est nous, tous ensemble: la centrale, les établissements et les collaborateurs!

Nous avons besoin des compétences des directions d’établissements pour construire et mettre en œuvre, conjointement, les décisions. J’ai envie de leur donner la marge de manœuvre nécessaire. Nous travaillons sur la gestion des ressources humaines et la relève, une gestion administrative simplifiée – on a, à mon sens, beaucoup de directives qui brident l’autonomie de gestion par les établissements –, une réforme informatique et de nouveaux processus financiers.

Lors de sa conférence de presse de la rentrée, le DFJC a annoncé vouloir renforcer la formation professionnelle. Comment allez-vous le faire?

Il faut d’abord renforcer l’attractivité de l’apprentissage. Aujourd’hui, 43% des jeunes qui sortent de l’enseignement obligatoire vont au gymnase, que ce soit en école de maturité, de culture générale ou de commerce. Seuls 20% des élèves s’orientent directement en formation professionnelle. Les cantons de Vaud et Genève sont en décalage sur ce point par rapport au reste de la Suisse.

Or le CFC et l’attestation fédérale de formation professionnelle (AFP) sont des sésames vers tous les possibles. Ils permettent l’insertion socio-professionnelle la plus rapide. L’objectif est d’arriver à ce que les jeunes attirés par la filière professionnelle n’attendent plus 19 ans, comme c’est le cas maintenant, pour entrer en apprentissage. Nous devons valoriser la formation professionnelle le plus en amont possible, pour qu’elle soit un choix tout aussi intéressant que les filières académiques.

Le nombre de places d’apprentissage est aussi une limite. Comment convaincrez-vous les entreprises de former des jeunes?

Il faut réaliser que dans le canton de Vaud, 80% des entreprises formatrices ont moins de cinq collaborateurs et 90% des PME moins de dix collaborateurs. Former un apprenti représente un effort indéniable. Et les démarches administratives sont de plus en plus lourdes. Ce n’est pas le fait de l’État de Vaud. Les ordonnances de formation définies par la Confédération deviennent de plus en plus techniques. Nous devons, à cet égard, user de notre poids auprès des instances fédérales.

Il nous faut simplifier les procédures en aidant les PME, par exemple dans le recrutement des apprentis et apprenties et en facilitant leurs démarches, notamment pour se regrouper en réseaux. On y travaille avec les associations économiques.

Un autre problème, c’est la rupture de contrat en cours d’apprentissage et les échecs. Comment lutter contre?

Il y a 27% de ruptures de contrats dans le canton, c’est plus que la moyenne suisse. On sait qu’on peut mieux faire. Par contre, le taux de réentrée est de 78%. Les ruptures de contrats n’induisent donc pas une sortie du système de formation professionnelle.

Cela dit, le but est d’anticiper au maximum la détection des problèmes pour éviter ces ruptures: en cas de difficultés dans la relation employeur-apprenti, par exemple, il s’agit d’aiguiller les cas vers un conseiller en orientation. Un des gros enjeux est de renforcer le réseau des commissaires professionnels et conseillers aux apprentis. Pour l’heure, on a un taux d’encadrement de un pour 800. Il est nécessaire de faire mieux ces prochaines années.

Et concernant les échecs?

Il faut aussi diminuer leur nombre. On a 10% d’échecs à la fin du cursus de trois ou quatre ans. C’est beaucoup. Selon les branches, ça va de 0 à 48%! Parfois, c’est la pratique qui pêche. Dans d’autres cas, les apprentis échouent à la partie théorique. Il nous faut mieux comprendre ces réalités pour pouvoir infléchir ces résultats. C’est l’objectif de la démarche «SUCCES» actuellement en cours au sein de la DGEP.

Ce qui nous paraît fondamental dans la fixation des exigences de formation, c’est que les jeunes utilisent leur temps à développer des compétences qui leur permettront de s’adapter, quelles que soient les exigences techniques ou pratiques qui vont fortement évoluer avec le monde numérique: culture générale, créativité, esprit critique, travail en réseaux, goût de prendre des risques. Et ne pas considérer l’échec comme un échec en tant que tel, mais comme un essai qui n’a pas marché, pour mieux rebondir.

Lionel Eperon dirige l'enseignement postobligatoire depuis février 2018 – (fa/bic).

Lorsqu’on foule les dalles pour se rendre à la Bibliothèque cantonale et universitaire – Lausanne (BCUL), dite «La Banane» sur le campus de Dorigny, on est loin de se douter qu’en dessous des milliers de livres et revues résident plus de 600 fonds d’archives qui gardent en mémoire les écrits de scientifiques, d’écrivains ou d’associations, tous liés à la vie culturelle ou scientifique du canton ou de la Suisse romande.

Rangés dans de petites boîtes grises, les manuscrits attendent patiemment, sagement disposés dans des dizaines de rangées d'étagères. Si la fraîcheur de l’air, fixée entre 16 et 20°C, la dureté des néons et la grisaille du mobilier de la réserve ne la rendent pas très accueillante, de curieux objets – boîtes à chapeau, sculptures, cadres dorés – apparaissent sur des étagères ici et là, et suscitent tout de suite la curiosité. Ces objets, qui se distinguent clairement des documents rédigés à la main ou à la machine à écrire, au cœur du service des manuscrits, peuvent faire partie de certains des ensembles de documents conservés.

«Attraper le virus des manuscrits»

Passion de la langue, de l’histoire, mais aussi un vif goût pour l’investigation. Ces éléments ont mené Ramona Fritschi sur les sentiers de la conservation de manuscrits. Mais elle a «attrapé le virus des manuscrits» lors d’un stage à la somptueuse bibliothèque monastique de l’abbaye de Saint-Gall. Durant ses études de Lettres, cette expérience lui a permis de tenir pour la première fois des manuscrits anciens entre ses mains.

En déposant avec délicatesse un manuscrit de Ramuz sur un coussin de consultation qui permet de ne pas abîmer la reliure, la conservatrice explique un aspect important de son métier: la mise à disposition et la valorisation de ces documents. Car ceux-ci ne sont pas destinés à dormir dans la réserve. Ramona Fritschi oriente par exemple certains chercheurs dans leur travail, vers ces ouvrages qui lui sont familiers. «Ces documents gardent leur valeur parce que les gens s’y intéressent, font peut-être des découvertes ou peuvent réinterpréter un fait historique ou une œuvre.» Qui veut venir découvrir quelques-unes de ces merveilles dans une salle de lecture spécialisée doit s’annoncer avant sa visite pour que les documents soient prêts pour la consultation. Mais attention, il sera nécessaire de se nettoyer les mains avant toute manipulation!

Un rapport à la matérialité

Lire un manuscrit, ce n’est pas seulement découvrir son contenu, mais aussi déceler les mystères que révèle l’objet en lui-même. «C’est un accès à la matière première, aux sources primaires, qui sont à la base des textes édités», se réjouit l’historienne de formation. Le type de papier, l’encre ou la reliure permettent de dater le document ou d’identifier sa provenance. «L’investigation est aussi une partie très passionnante de ce métier», relève Ramona Fritschi.

Parfois, le matériau lui-même nuit à la pérennité de ces objets. L’encre peut aussi attaquer le papier: «dans ce cas, on dit qu’il a été brûlé». Avant de les mettre à disposition, la préservation de ces manuscrits est une étape fondamentale pour Ramona Fritschi. Celle-ci veille à ce que ces objets soient conservés dans les meilleures conditions possible. Pour ce faire, les documents, qui peuvent dater de plusieurs siècles, sont gardés dans des chemises et des boîtes en papier ou carton non acide, qui les protègent de la lumière et de l’humidité.

Négocier avec les donateurs

Ramona Fritschi a aussi affaire aux particuliers et aux institutions qui viennent déposer ou faire don de leurs documents. Elle convient avec eux des conditions dans lesquelles le service les conserve et les archive. Il arrive que des familles confient des documents qui représentent l’histoire de plusieurs générations, ou que des écrivains donnent à la BCUL leurs écrits ou leurs correspondances pour qu’ils ne soient pas oubliés ou dispersés à titre posthume.

La collection est aujourd’hui principalement composée de documents contemporains ou datant de l’époque moderne. Il y a tout de même quelques perles remontant au Moyen Âge qui complètent cette réserve. Et d’autres curiosités que pourrait encore dévoiler la conservatrice.

> (Re)lire le dernier article de la rubrique: à la rencontre de l'intendant de la cathédrale

Ramona Fritschi présente un manuscrit de l’auteur vaudois Charles Ferdinand Ramuz – (fa/bic).

Dans le district de Trà Cú, au sud du Vietnam, les enfants peuvent désormais se rendre à l’école, à pied ou à vélo, en toute sécurité grâce à la construction de nouveaux ponts. Auparavant, il fallait emprunter un chemin glissant pour contourner un des nombreux canaux du Mékong ou se risquer à traverser un maigre tronc de bambou pour accéder à l’autre rive. Ces infrastructures facilitent aussi l’accès aux centres de santé et aux services des villages voisins. «Ces ponts sont au cœur de la vie des habitants. Ils ont été identifiés comme prioritaires, par les habitants et les autorités, pour le développement de cette région», explique Alexandre Cavin, secrétaire général de la Fédération vaudoise de coopération au développement (FEDEVACO). Cette association faitière des ONG vaudoises assure le lien entre de nombreuses collectivités publiques vaudoises et des organisations membres.

Ces infrastructures font partie des deux projets supervisés par l’association suisse Nouvelle Planète et suivis de près par le Département des infrastructures et des ressources humaines (DIRH). Celui-ci accorde chaque année une contribution de 50'000 francs à la FEDEVACO.

Pourquoi le DIRH a-t-il choisi de soutenir la construction de ponts au Vietnam? «Ces projets correspondent aux activités de notre département. Les ponts sont le symbole de la mobilité, des liens entre régions et des échanges entre femmes et hommes», explique Michel Rubattel, secrétaire général du DIRH. Un second projet, qui prévoit la construction de cinq ponts, vient de débuter dans le district de Long Mỹ situé un peu plus à l’ouest. Dans ce dernier, presque la moitié des ménages vivent en dessous du seuil de pauvreté.

Franchir des barrières ethniques

S’il est encore trop tôt pour évaluer les impacts à long terme de ces deux projets, Nouvelle Planète a déjà pu faire le bilan d’une dizaine de programmes de construction de ponts entre 2006 et 2016 dans le pays. Beaucoup de villageois sont agriculteurs et ont besoin de transporter leurs marchandises pour les vendre dans les marchés. Une tâche difficile quand les ponts, pour peu qu’ils existent, sont impraticables avec des véhicules, et dangereux pour les piétons. Il faut alors adopter les voies fluviales ou faire des détours de plusieurs kilomètres pour se rendre de l’autre côté du canal. Les coûts et le temps des transports augmentent et les activités agricoles sont peu rentables.

Un autre phénomène, imprévu mais heureux, a parfois lieu: «Des villages d’ethnies différentes ont soudainement eu l’occasion de se rencontrer et d’échanger, alors qu’ils étaient très isolés les uns des autres avant la construction d’un pont», se réjouit Roman Twerenbold, le responsable des projets au Vietnam pour Nouvelle Planète.

Collaborer avec les villageois

«Travailler avec la population locale est une de nos priorités et la notion de collaboration est très importante», relève Roman Twerenbold. Au début d’un projet, l’équipe de coordination vietnamienne de l’association effectue une première enquête auprès des autorités du district ainsi que des habitants des différents villages pour connaître leurs besoins.

L’objectif est qu’ils s’approprient totalement le projet et puissent s’occuper de l’entretien des infrastructures en toute autonomie. Pour s’en assurer, la gestion d’un fonds d’entretien est gérée par des membres des autorités locales et des représentants des villages. «L’idée, c’est de rester une année, voire une année et demie maximum, puis de se retirer le plus vite possible pour que l’action soit durable sur place», souligne le responsable qui s’est rendu récemment au Vietnam pour suivre l’avancement des différentes constructions réalisées dans le pays.

> www.nouvelle-planete.ch

> Rapport annuel 2017 de la FEDEVACO (PDF)

> «Une équipe médicale du CHUV au Bénin» (La Gazette n°284, 23 mars 2018)

> «Le DECS contribue à soutenir des paysans du Nicaragua» (3e article, La Gazette n°253, juillet 2014)

Le pont après la rénovation dans le village de Soc Cha B, dont 97% des habitants sont issus de minorités ethniques – (Nouvelle Planète).

Thierry Goël vit entre deux époques. Électronicien et informaticien de formation, il travaille à la Direction des systèmes d’information du CHUV depuis 22 ans. Il est aujourd’hui responsable de l’équipe qui s’occupe des systèmes d’impression ainsi que des fichiers stockés sur les serveurs. Mais sa passion lui fait remonter le temps à une période où les ordinateurs n’en étaient qu’à leurs balbutiements.

Tout commence avec Tintin

Thierry Goël s’intéresse à la plongée dès son plus jeune âge. Il la pratique d’abord en apnée, puis en bouteille dès que son premier travail lui garantit un salaire régulier. À l’approche de la cinquantaine, il décide de réaliser un rêve d’enfant. «Le moment où on voit Tintin plonger avec un scaphandre dans Le Trésor de Rackham le Rouge m’a toujours interpellé». Cette fascination le pousse à chercher un scaphandre pieds lourds. En 2013, il acquiert un équipement russe datant des années cinquante. Bien que le matériel soit d’origine, quelques ajustements ont dû être effectués. La pompe qui sert à amener de l’air au plongeur ne donnait pas assez de pression, par exemple.

L’informaticien du CHUV a dû constituer une équipe pour le seconder dans ses excursions sous-marines. Le scaphandre pieds lourds est caractérisé par ses chaussures lestées, qu’il est impossible de revêtir seul. À chacune de ses sorties, Thierry Goël est entouré de deux guides, qui l’aident à enfiler la combinaison pesant 80 kilos (lire encadré) et s’occupent de la communication radio. Deux «servants de pompe» font parvenir de l’air à l’explorateur. Ce sont le plus souvent des amis ou des collègues, eux-mêmes amateurs de plongée.

Un pied lourd après l’autre

Si aujourd’hui Thierry Goël est à l’aise dans son costume, ça n’a pas toujours été le cas. «La première fois que je l’ai mis, je me suis dit que j’étais complètement cinglé!» Il aura fallu effectuer plusieurs essais, d’abord en piscine puis dans le lac, pour trouver la bonne technique. Lors de ses premières tentatives, l’informaticien se servait d’une corde afin de communiquer avec l’extérieur, par un système de codes prédéfini avec les guides. Depuis, la radio l’a emporté. L’émetteur n’est pas d’origine, mais Thierry Goël a installé, dans le casque du scaphandre, un microphone et haut-parleur datant de la même époque que son costume.

Après plusieurs années d’utilisation, Thierry Goël reste fasciné par cet équipement. «C’est un sentiment extraordinaire de marcher sous l’eau, s’exalte-t-il. Des personnes plongeaient avec des scaphandres pour renflouer, c’est-à-dire remettre à flot, des navires coulés après le débarquement de Normandie, par exemple. Quand on lit les récits de ces scaphandriers, on réalise que c’était un travail extrêmement exigeant». N’en va-t-il pas de même pour les informaticiens, amenés à travailler dans des conditions parfois stressantes? Le scaphandrier relativise: «J’ai l’habitude de travailler sous pression!»

Ni le lac de Neuchâtel ni les systèmes d’exploitation n’ont de secrets pour Thierry Goël – (G. Weber/CHUV-SAM).

Vous avez fait un burnout? Non, vous n’êtes pas seul responsable. C’est le grand message des deux psychologues du travail Nadia Droz et Anny Wahlen: «Faire porter à l’être humain le poids de la responsabilité exclusive de son burnout, déjà vécu le plus souvent comme extrêmement culpabilisant, nous semble intolérable», écrivent-elles.

Oui, les dispositions individuelles sont un facteur de risque, comme être perfectionniste ou avoir tendance à se surinvestir au travail ou ailleurs. Mais deux autres composantes entrent dans l’équation. La situation dans le lieu d’investissement – c’est-à-dire souvent au travail, à la maison pour un parent au foyer ou dans une association pour un bénévole – compte également. Être exposé à un stress chronique, sans période de récupération, travailler en sous-effectif ou vivre des conflits sont autant d’élément qui ont une incidence. Enfin, le contexte social joue un rôle: vivre un divorce ou rencontrer des difficultés financières peut faire basculer l’équilibre.

Car s’il est possible de faire face à des complications dans l’un de ces trois domaines, la situation se corse si plusieurs d’entre eux s’assombrissent de manière chronique. Et ils peuvent se contaminer l’un l’autre. Imaginons: mon collègue est parti sans être remplacé et j’ai récupéré ses dossiers. J’ai à cœur que le travail soit bien fait et n’arrive plus à prioriser mes tâches. Finalement, par manque de temps et d’énergie, je finis par renoncer à mon jogging qui me faisait du bien. Et mon manque de disponibilité affecte ma vie de famille. Sur la durée, une telle situation peut conduire à un épuisement, puis à un burnout.

Des risques et des ressources

Nadia Droz et Anny Wahlen préfèrent voir le verre à moitié plein. «Nous avons une vision "salutogène". Nous nous demandons ce qui génère la santé plutôt que la maladie.» Souvent, les frontières sont poreuses, car les facteurs peuvent être tantôt risque, tantôt ressource. «L’ambiance d’équipe peut par exemple être un facteur de stress, s’il y a des conflits. Mais elle peut aussi être une ressource! Une chouette équipe peut faire supporter un travail très dur», explique Nadia Droz. Un chef soutenant, des horaires libres ou la possibilité de participer aux décisions sont des ressources qui peuvent compenser des facteurs de risques.

Qui plus est, l’équilibre change au fil du temps. Je peux me ressourcer dans ma vie de famille, puis mon adolescent entre en crise, et la balance est modifiée. «Nous avons dû créer notre propre modèle de burnout, explique Nadia Droz. Ceux qui existaient étaient insatisfaisants et il était nécessaire d’avoir une vision globale.»

Reprise en douceur

En cas d’épuisement, la psychologue conseille de discuter avec sa hiérarchie pour mieux organiser le travail. Aller consulter un thérapeute pour mieux comprendre son fonctionnement, ses réactions face au stress et trouver des stratégies de ressourcement peut également être profitable.

En cas de burnout, c’est-à-dire quand le système a débordé et qu’il n’est plus possible de se ressourcer, il faut s’arrêter et prendre le temps de recharger les batteries.

Dans sa consultation, Nadia Droz constate que la majorité des gens reprennent le travail. Si elles font la une des magazines, les reconversions radicales, comme la reprise d’une bergerie dans les Pyrénées, sont rares. Quand les conditions de travail peuvent être adaptées, les personnes gardent le même poste. Mais une situation délétère au travail oblige parfois à chercher un nouvel emploi.

Une crise vécue comme une chance?

La reprise se fait progressivement. Si possible, il est bien de discuter avec son supérieur hiérarchique pour repenser le poste de travail, afin d’agir sur les facteurs de risques présents au travail. Il faut aussi être à l’écoute des signaux d’alarme lorsqu’ils se présentent.

«Les personnes qui sont passées par un burnout ont un rapport différent à la performance», explique Nadia Droz. Elles doivent aussi apprendre à prendre du recul et à relativiser. Pour plusieurs des personnes qui témoignent dans le livre, faire un burnout a été paradoxalement une chance. «Je me dis que j’ai de la chance (…) d’avoir compris, ressenti au fond de moi qu’il s’est passé quelque chose de définitif et que ce message, ancré dans mon être, dans mes tripes serait aussi la source de mon salut», explique par exemple un directeur adjoint d’une institution sociale âgé de 57 ans.

Santé publique

Le burnout n’est pas aujourd’hui reconnu comme maladie tout court ou maladie professionnelle en Suisse. Il toucherait 6,1%* de la population de notre pays. Le chiffre est difficile à établir, notamment parce que le diagnostic est difficile à poser. Le burnout peut notamment être confondu avec la dépression.

«En Suisse, les coûts induits par le stress se monteraient selon les calculs à 11 milliards. C’est de la folie!», s’insurge Nadia Droz. Dans leur ouvrage, les deux psychologues militent pour que le burnout soit considéré comme un problème de santé publique et que des moyens soient alloués à la prévention. Des avantages financiers pourraient par exemple inciter les organisations à identifier les facteurs de risques en leur sein et agir.

La question est même plus vaste. «C’est un problème de société. Partout les gens doivent être performants: au travail, comme parent, comme partenaire ou ami. Ce n’est pas tenable!» Derniers conseils de Nadia Droz: cessez de vouloir être parfait, trouvez des moyens de vous ressourcer et parlez de vos difficultés à vos cadres et à votre entourage.

*Source: Promotion Santé Suisse 2014

L'ouvrage «Burnout: la maladie du XXIe siècle?» est paru en mars 2018 – (fa/bic).

L’exposition se concentre sur la place qu’Aventicum occupait dans l’Empire romain. Les objets présentés illustrent les différents types de pouvoirs, religieux, politique ou encore économique, que l’on y trouvait.

Au cœur de l’exposition, une maquette interactive, qui représente l’évolution du territoire d’Avenches et un film résument l’histoire d’Aventicum, alors capitale des Helvètes. «Un défi technique», selon les mots de la directrice du musée Marie-France Meylan Krause, à même d’émerveiller les visiteurs d’un des plus anciens musées vaudois. Une manière aussi de leur donner envie de sortir du musée et d’aller explorer les nombreux vestiges visibles dans la cité.

Au deuxième étage, les cartels ont fait place à des tablettes. L'exposition devient mobile: si les objets exposés changent, il suffit de remplacer les contenus des tablettes – (bic).

Môma est déjà là au berceau, où il veille l'enfant telle une bonne fée. Rapidement, il devient l'élu. Celui qu'on emmène partout, à qui l'on confie tout, et qui console de tout. Au fil du temps et des pages, il perd ses couleurs, prend des odeurs, passe dans la machine à laver, est raccommodé encore et encore.

On le sait, toi et moi
Que Môma est vivant

Celui qui n'y croit pas
Où est son âme d'enfant?

Son cœur est silencieux
Mais il regorge d'amour

Cette lueur dans ses yeux
Le prouve mieux qu'un discours

Les sentiments sont forts: culpabilité de l'avoir égaré dans un grand magasin, puis la «secrète inquiétude» du doudou qui a peur d'être abandonné «dans un coin du grenier, loin des yeux, loin du cœur, la proie des araignées.»

À la fin, deux pages blanches invitent les petits lecteurs et leurs parents à raconter et peut-être dessiner leurs souvenirs de doudou. Nul doute que Môma les inspirera!

L'auteure, Esther Ekezie, est maîtresse de classe de développement itinérante pour des élèves de 3P à 6P à la Vallée de Joux. Elle aime les albums pour enfants, les doudous et la poésie. Lucie Pittet, l'illustratrice, enseigne à Arnex-sur-Orbe, dans des classes de 5P à 6P. Elle aime découvrir de nouveaux horizons à travers les livres, la musique et les voyages, durant lesquels elle dessine, accompagnée de son rhinocéros en peluche.

> Esther Ekezie et Lucie Pittet, Môma. Biographie d'un doudou, 2018, 32 pages, 25 fr. Commandes sur le site de l'auteure.

> Site d'Esther Ekezie

> Site de Lucie Pittet